答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。

工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：

（1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益；

（2）两大转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变；

（3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍；

（4）四大支撑：组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑；

（5）五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理；

（6）六大关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。

工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。

答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；

对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈；

审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划；

监控项目部施工进度、加强过程预控管理；

对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）；

组织评审《项目管理策划书》；

下达收尾项目通知书；

审核因交验、整修发生的机械及材料费用；

负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；

组织每半年一次施工生产综合大检查；

收集项目施工总结。

答：组建项目部，对项目人员定岗定编；

负责项目人员薪酬管理；

劳务派遣人员准入；

下达项目交验清算小组名单；

做好收尾项目人员分流工作管理；

维护人力资源管理系统。

答：组织标前调查并形成调查报告；

组织相关部门对投标项目进行投标评审；

建立完善投标信息数据库，对项目投标进行总结；

组织相关部门对中标项目进行合同评审；

向公司相关部门进行营销交底（招投标文件资料和有关事项交底）。

答：负责组织项目有关部门参与前期策划施工调查；

组织有关人员编制《项目管理策划书》并上报公司评审和分管领导审批；

按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度、季度、年度报告》并上报公司工程管理部；

负责编制项目产品清单和责任矩阵；

负责编制施工组织设计和施工方案；

负责编制总体施工计划、年度、季度、月度和周进度计划；

负责编制《分工号主要物资需用量明细表》、《机械设备配置计划》；

负责编制分工号机械设备消耗总控数量，根据当月收方情况负责编制分工号物资应耗量和机械设备应耗量；

对设计文件进行现场核对及审核；

负责项目测量复核、技术交底、科研和节能减排、项目全过程后评价、信息化管理、竣工文件、施工总结。

答：参与标前调查和投标工作；

成立项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督；

与公司总经理签订《项目部经济承包责任书》；

组织编制《项目管理策划书》

组织编制总体施工计划；

组织编制施工组织设计，主持施工组织设计研讨会；

组织工程部编制并《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》；

任合同评审小组组长，对拟签合同进行评审，形成书面评审意见；

作为成本管理责任制第一责任人，参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析；

组织责任成本分析；

牵头组织项目经济活动分析；

负责组织施工进度检查与计划调整；

组织每月一次施工管理大检查；

任项目安全生产领导小组组长，层层签订安全质量责任书；

组织对综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案的修订、评审；

负责安全事故报告及处理；

组织编制后评价报告。

答：负责项目技术及试验工作；

对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责；

制定设计文件审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录，将审核中发现的问题及意见汇总报至监理、设计与建设单位予以确认，并积极联系以尽快获得处理回复意见；

复核、签认《分工号主要物资需用量明细表》；

履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责；

编制及报批专项施工方案，审批一般施工技术方案（D类），主持施工方案研讨会；

审批特殊工程试验检测方案，并组织实施；

组织科技研究、工法开发和专利申报工作；

负责项目工程计量与收方结算；

负责工程资料归档及移交。

答：股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。

答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。

答：项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。

答：《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

答：项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：

项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。

答：项目产品清单是指利用工作分解结构（WBS）技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。

答：工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：

制定项目工程产品清单；

制定基于工程产品清单的工程量清单；

制定工程量清单项下的成本单价；

形成单项产品预算；

工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。

答：公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。

答：

（1）公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权；

（2）分类管理原则，项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同（临时用地、技术服务咨询）等，分类进行管理；

（3）统一管理原则，二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。

答：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；

标准、规范及有关技术文件；

图纸、工程量清单；

业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；

会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；

反映工程实施情况的照片、录像资料；

在工程实施过程中形成的各种记录文件等。

答：项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。

答：影响项目成本的主要因素有：

劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。

答：

（1）公司下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据；

（2）贯彻“方案决定成本”的指导思想，合理配置生产要素；

（3）加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理；

（4）合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；

（5）组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出；

（6）以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款等行为。

答：

（1）项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件；

（2）项目部应定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作；

（3）及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料；

（4）项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。

答：

分包模式：

分为专业分包和劳务分包。

分包原则：

实行专业分包与劳务分包相结合；

禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；

积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；

统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；

和谐诚信，互利双赢。

答：

三统一：统一合同文本、统一单价、统一台账。

四不结算：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。

五不付款：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。

答：项目部每季度对劳务企业进行考评，分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。

考评的内容：劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。

答：变更原则：要本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。

变更资料应包括：拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。

答：技术交底类别：包括建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。

答：项目经济活动分析内容：包括（但不限于）责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。

“四对八个数据”：成本和收入、已完未结算和已完未计量、帐已核销而实际库存的物和物已消耗而尚未入帐的票、风险与机会。

答：

（1）项目部完成责任书规定的内容；

（2）项目保函已撤销或项目保证金已收回；

（3）项目尾款清收完毕；

（4）项目部完成了档案资料的移交及工程总结；

（5）公司规定的其他条件。

答：

工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。

公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。

答：

（1）《项目管理策划书》兑现情况，分析其原因；

（2）产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施；

（3）项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施；

（4）管理报告和例外管理的执行情况及改良建议；

（5）施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织；

（6）安全质量管理方面：好的做法和存在的不足；

（7）责任成本目标实现情况，成本措施提升的空间；

（8）变更索赔实施情况；

（9）对分包队伍管理的情况及改进措施；